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La Manager Assistant del Duemila

La manager assistant del 2000

 

Lavorare in un mondo che cambia significa anche confrontarsi con nuove sfumature del concetto di multiculturalità. L'impatto che questo ha sulle attività della Management Assistant degli Anni Duemila, impensabile fino a poco tempo fa, oggi non può più essere ignorato.

 

I Baby boomers nati nel dopoguerra del secolo scorso sono entrati nel mondo del lavoro in piena americanizzazione del continente europeo, periodo in cui molti aspetti della cultura statunitense venivano instillati nell'Europa della ricostruzione, attraverso i film, la musica, le abitudini di vita quotidiana (pensiamo solo alla positiva e allegra invasione della tecnologia che prendeva forma nella Tv e nei nuovi elettrodomestici), con l'obiettivo più o meno dichiarato di contenere il gigante russo-comunista entro i propri confini. Il confronto era dunque con una interculturalità percepita come altamente positiva, che veicolava i miti e i modi di vivere di una società che sembrava aver trovato – dopo la crisi del 1929 – il segreto per svilupparsi e prosperare. Questa invasione pacifica portava con sé un modello di organizzazione aziendale – la multinazionale – e lavoratori quasi esclusivamente top manager, di alto profilo, dalla posizione professionale solida, appartenenti ad una cultura – quella anglosassone – talmente simile da venire inclusa al pari delle culture latine nella cosiddetta "società occidentale". Differente, ma non troppo distante, dunque. Queste persone erano quasi sempre "Capi" e parlavano una lingua "nuova", quell'inglese destinato a soppiantare in breve tempo il francese come lingua franca.

 

La generazione X, che si è affacciata al mondo del lavoro tra la fine degli anni Ottanta e l'inizio dei Novanta, ha vissuto una forte esasperazione di questo processo, culminato nella cultura degli yuppies, che da modello professionale si è estesa a modo di essere totale, anche oltre l'orario di lavoro. Interculturale, in quegli anni, era la parola d'ordine.

 

Ma gli anni Novanta hanno anche visto le prime forti ondate migratorie dal Sud del mondo, hanno visto la cultura organizzativa giapponese proporsi come metodo gestionale dalle strutture e dai processi pulito ed ordinato (metodo kaizen), in cui ogni singolo lavoratore trova magicamente il suo posto e armoniosamente interagisce. E agli albori del nuovo millennio, nuovi Paesi portatori di valore si affacciano al panorama mondiale (l'India con l'eccellenza delle sua proposta informatica, oggi tra le migliori, ma anche il Brasile, e naturalmente la Cina).

 

Quale multiculturalità attende dunque chi sta nel mondo del lavoro oggi? Complice la tecnologia e la globalizzazione che rendono planetarie tutte le correnti, una multiculturalità estremamente più complessa. Più ricca, certo, ma anche di differente appetibilità e di più difficile gestione. La percezione dello "straniero" è cambiata: un tempo portatore di valore professionale, oggi spesso si presenta con un basso profilo, proviene da paesi arretrati, è portatore di culture profondamente diverse e molto distanti (araba, mediorientale, africana, orientale, indiana), e parla lingue che non sono ancora entrate nei percorsi scolastici canonici. In più, molti digital natives sono figli di seconda generazione e vivono la dimensione particolare della doppia appartenenza culturale, ancora alla ricerca di una propria identità. Ma sono questi i nuovi lavoratori. Lo straniero oggi non è più solo Capo, ma permea tutta la popolazione aziendale e non: sono stranieri i tecnici, i professionisti, le maestranze.

 

Alcuni dati sono addirittura sbalorditivi: secondo fonti CAMCOM, sono oltre 376 mila le imprese fondate o gestite da stranieri in Italia nel primo semestre 2013, con un peso del 6,2% sul totale delle aziende. E se è vero che i settori più interessati sono la ristorazione e il servizio alla persona, queste realtà sono segno di un approccio imprenditoriale insospettabile. Saranno dunque i nuovi Capi di domani?    

 

Che ricaduta ha tutto questo sul lavoro della Management Assistant? Innanzi tutto, richiede che la MA sia capace di declinare il suo agire in entrambe le direzioni: sia verso lo straniero "expat", che generalmente prende la forma di top manager di alto/altissimo profilo, sia verso lo straniero di profilo più basso. E la sfida ancora più grande è che la MA deve essere capace di far dialogare fra loro queste due figure, deve trovare un terreno comune su cui farli incontrare, con un approccio ed un lavoro non dissimile da quello di un mediatore culturale.

 

Per fare questo, deve apprendere, avere piena consapevolezza dei diversi piani su cui si muove, ne risulta dunquemutato anche il suo bisogno formativo. Si allarga lo spettro delle culture da conoscere, e se un tempo era sufficiente imparare un po' di etichetta per evitare (o evitare al proprio Capo) qualche brutto passo falso durante un importante incontro di lavoro, ciò che oggi vanno conosciuti sono i diversi bisogni che le differenti culture hanno, vanno indagati i motivi che spingono le persone a lavorare – e che sono diversi da cultura a cultura, vanno prese in considerazione le diverse aspettative che diverse etnie di lavoratori hanno.

 

In Europa, soprattutto nei Paesi nordici, questa spinta innovativa è già avvenuta, in linea con società – e contesti professionali di conseguenza – che ben prima di quelli italiani sono diventati inclusivi.

 

Silvia Salomon
Educatore e National Chairman
EUMA ITaly

 

 


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